עבודה היברידית ומרוחקת אינן סוף הסיפור. היכולות החדשות שיש לארגונים לעבודה מרחוק פתחו אפשרויות חדשות, ועכשיו זה הזמן של המנהלים להעריך כיצד שינויים אחרים במודל התעסוקה יכולים לעבוד עבורם
מאת: אדם אוז'מק וכריסטופר סטנטון*, הארווארד ביזנס ריוויו (בשיתוף זום. פורסם לראשונה ב-HBR.org)
דמיינו לעצמכם יועץ עסקי שאומר למנהל בכיר בשנת 2019 שחלקים עצומים של החברה שלו יכולים לעבור לעבודה מרחוק בהתראה של כמה ימים בלבד. בהתלהבות רבה הוא מספר לו שהם, העובדים, יחוו שיפור בפריון לאחר תקופת הסתגלות, ורבים מהם לא ירצו כלל לחזור למשרד. נכון. די פנטזיה, וסביר להניח שהחוזה של היועץ לא היה מחודש.
ולמרות זאת, סקרים שנערכו באופן עצמאי על ידי שני המחברים מצביעים על כך שזהו תיאור מדויק – נכון להיום – של התפתחות העבודה המרוחקת עבור חברות רבות. הניסוי הכפוי בעבודה מרחוק במהלך הקורונה הראה לכמה ארגונים את הצד החיובי של גישות לעבודה שלעולם לא היו שוקלים אחרת. זה גם הראה לעובדים שהם לא כלואים ב-9-5 המסורתיים במשרד בחברה אחת כפי שאולי חשבו. עבור שניהם, אין דרך חזרה.
עם זאת, עבודה היברידית ומרוחקת אינן סוף הסיפור. היכולות החדשות שיש לארגונים לעבודה מרחוק פתחו אפשרויות חדשות, ועכשיו זה הזמן של מנהיגים להעריך כיצד שינויים אחרים במודל התעסוקה יכולים לעבוד עבורם.
כדאי לשקול במיוחד מודל כישרון גמיש או פתוח
כישרונות גמישים ופתוחים הם מונחים רחבים, המכסים תרחישים החל מפרילנסרים מקומיים ועד ליצירת חדשנות באמצעות טורנירים או תחרויות בקרב עובדים. התכונה המגדירה היא ״עבודה מבוססת פרויקטים״, או ״עבודה זמנית״, שמאוישת בעובדים שאינם מחוברים דרך קבע לחברה. אם זה נעשה בצורה נכונה, דרכי עבודה אלו יכולות לעזור לארגונים לגשת לכישרונות מיומנים תוך מתן הגמישות שעובדים רבים משתוקקים לה יותר ויותר.
בדיוק כמו בעבודה מרחוק לפני הקורונה, חברות איחרו לאמץ את המודלים הללו. במשך יותר מעשור, עקבנו אחר עלייה איטית בשימוש הארגוני בכישרונות ׳פתוחים׳ בשנים שקדמו לקורונה. אבל עכשיו, כשהעבודה מרחוק הפכה לטרנד העכשווי, אנו רואים שינוי מהיר.
כדי לעזור לחברות להבין ולנצל את האפשרויות החדשות של כישרון פתוח, אנו רוצים להדגיש כמה מגמות בנוף הכישרונות הגמיש/פתוח, להגיב על העבודות או המשימות המתאימים ביותר למודל זה, ולפרט שיקולים שיכולים לסייע למנהלים בהתנעת התהליך.
למה להשתמש בכישרון גמיש ופתוח?
מודלים גמישים שירתו באופן מסורתי שלוש מטרות:
• ראשית, הגמישות מאפשרת לארגונים להגדיל ולהקטין את כוח האדם, תוך התאמה לשונות בביקוש לעבודה.
• שנית, מודלים גמישים מאפשרים מיקור חוץ של משימות קטנות למצבים שבהם גיוס שווה ערך למשרה מלאה לא תהיה מוצדקת ושדרישות התקורה של פתרונות כוח אדם זמניים מסורתיים יאטו את הפרויקט או לא יהיו שוות מבחינת עלות.
• שלישית, אסטרטגיות כישרונות גמישות מספקות גישה למערך כישורים חדשניים או מגוונים מעבר לצינורות הגיוס המסורתיים. מובילי תעשייה כמו נטפליקס ונאס"א גילו שתחרויות עם משתתפים חיצוניים מנצחות לעתים קרובות את מדדי החדשנות הפנימיים עבור פרויקטים דומים.
ובכל זאת, היו חסמים בפני ארגונים לאמץ את המודל הפתוח. ב-Upwork, שוק עבודה מקוון מוביל, צוות המכירות ראה כמה אבני נגף נפוצות של לקוחות פוטנציאליים. אי הנוחות בעבודה מרחוק הייתה אחת המשמעותיות ביותר, שכן כישרון גמיש הוא מרוחק באופן לא פרופורציונלי. ההתנגדות מגיעה גם מאינרציה או בירוקרטיה בארגון ברמה הפנימית, יש דאגות לגבי סיכוני IP או אבטחה, וחוסר היכרות עם הכלים ודרכי הניהול שהופכים כישרונות פתוחים לאפקטיביים. כתוצאה מכך, חברות חיפשו כישרונות בעיקר בשוקי העבודה המקומיים שלהן או ברשתות הגיוס בפועל, ובעיקר להסדרי גיוס מסורתיים.
עם זאת, דברים מתחילים להשתנות. בסקרים שערכנו במגוון מייצג של חברות, יותר ממחצית מהמנהלים המגייסים ציינו שעבודה מרחוק בפלטפורמת זום, או ביישומים אחרים, פתחה את היכולת או הנכונות שלהם להשתמש בפרילנסרים מרוחקים, הן במהלך הקורונה והן בהמשך.
היצע העובדים המתעניינים בדגמים הללו גבר במקביל. שיעורי ההעסקה העצמאית עלו במהלך השנה האחרונה, ותומכים בדיווחים אנקדוטליים שרבים ששוקלים להוסיף לקורות החיים שלהם את ה"התפטרות הגדולה", חיפשו יותר גמישות ושליטה על חייהם. בסקר מייצג של אנשים בגיל העבודה בארה"ב, אחד מכל חמישה נשאלים שיכלו לעבוד בעיקר בזום במהלך הקורונה דיווחו ששקלו להיות פרילנסרים כדי להישאר מרוחקים. בין אלה ששקלו להיות פרילנסרים, לוח זמנים גמיש יותר היה הדבר שהם הכי מעריכים.
בסדרה של סקרי Upwork, המשיבים דיווחו על הזדמנויות ועניין בשימוש יותר באפשרויות עצמאיות. משיבים שעבדו עם או שכרו עובדים עצמאיים בשנה האחרונה אמרו שללא העזרה החיצונית הם היו עושים את העבודה בעצמם (35%) או מבקשים מהצוותים שלהם לעשות זאת (28%) – אפשרויות שעלולות לתרום לשחיקה. עשרים אחוז אמרו שהיו שוכרים חברת שירות חיצונית; 3% היו שוכרים חברת כוח אדם. רק 8% אמרו שהם היו מקבלים עובדים חדשים במשרה מלאה, ו-6% אמרו שהעבודה פשוט לא הייתה מתבצעת.
המשיבים גם דיווחו כי הצטרפו משמעותית יותר לפרילנסרים במהלך הקורונה (53% אמרו שהם עשו יותר שימוש בפרילנסרים מרוחקים בהשוואה לקו הבסיס שלהם לפני הקורונה, לעומת רק 6% ששכרו פחות פרילנסרים) ותכננו לעשות בהם שימוש רב יותר במהלך השנתיים הקרובות (47% לעומת 11%).
אילו משרות או משימות מתאימות ביותר למודל הכישרון הגמיש/פתוח?
המודל הגמיש/פתוח הוכח כיעיל למגוון רחב של עבודות ומשימות. קטגוריות המיומנויות המובילות ב-Upwork הן תמיכה אדמיניסטרטיבית (כולל משימות רוטינות יחסית כמו הזנת נתונים) ופיתוח אינטרנט/תוכנה. מיומנויות אלו נעות בטווח בין קלות לעשייה ולמציאה לנדירות, מיוחדות מאוד ומתוגמלות מאוד. פלטפורמות אחרות, כמו Topcoder, מתרכזות בתחרויות – מודל שהוכח כבעל ערך להפליא לחדשנות – עם טורנירים טיפוסיים המכילים עבודת תכנות או למידת מכונה ברמה גבוהה או עבודת עיצוב סובייקטיבית יותר.
בהתחשב במגוון המיומנויות הזמינות בפלטפורמות פתוחות, ישנם כמה מצבים שבהם זה הגיוני במיוחד להשתמש בכישרון פתוח. באופן ספציפי, כאשר:
1. לא ניתן לפרוס מחדש את המקורבים בקלות.
2. זרים זולים יותר מאשר העסקת איש פנים חדש או תשלום שעות נוספות לקיימים.
3. דרושות מיומנויות מיוחדות מאוד והן אינן זמינות באופן פנימי.
4. התשואה על פתרונות יוצאי דופן היא גבוהה.
בשלושת המצבים הראשונים, חברות נענות לצורך פשוט בכישרון, אבל האחרון מדגיש עוד מוטיבציה חשובה: בהקשרים רבים נמצאו שזרים מנצחים ראש בראש. אנשים מבחוץ יכולים לספק גישות או פתרונות רבים ושונים לבעיה נתונה, ולאפשר לארגון לבחור את הדבר הטוב ביותר.
אבל, אולי אפילו יותר חשוב מהמצב שהביא חברות לפתוח כישרונות, הוא אופי המשימה עצמה. ישנם כמה משתנים חשובים שחברות צריכות לשקול לפני שהן מחליטות כיצד לנצל כישרונות פתוחים/גמישים.
ראשית, רמת הידע הספציפי לפירמה הנדרשת לפרויקט תוביל בדרך כלל את האיזון בין מקורבים לזרים. בעוד פרילנסרים יכולים לבנות יישומי אינטרנט מורכבים מונעי מסד נתונים מאפס – אולי ביעילות רבה יותר מהעובדים הפנימיים של חברות רבות – פרויקט הדורש התממשקות יעילה עם יישומים קיימים הדורשים הקשר משמעותי ספציפי לפירמה פירושו: א) עובד פנימי הוא נחוץ ליצירת הגשר; ב) על הפרילנסר ללמוד את המערכות הפנימיות (בעלות פוטנציאלית גבוהה יותר מעובד פנימי); או ג) עובד פנימי ישמש בתפקיד שילובי המתבסס על עבודתו של הפרילנסר.
ואז ישנה השאלה אם פרויקט או משימה חוזרים על עצמם. לכל גיוס עובדים והצטרפות יש כמה עלויות – בין אם מיון פרילנסר, הקמת תחרות או שכירת תפקיד במשרה מלאה. אם פרויקט או משימה עומדים לחזור על עצמם לאורך זמן, קנה המידה מוביל לגיוס קבוע יותר כדי לחסוך בעלויות אלו, במיוחד אם הם כוללים הכשרת עובדים חדשים בתהליכים ספציפיים לפירמה. מצד שני, משימה חוזרת יכולה להתאים לכישרון פתוח אם היא כוללת מיומנויות נפוצות ודורשת מעט הקשר ספציפי.
לבסוף, ישנן עלויות אינטגרציה של שילוב עבודה מפתרון כישרונות פתוח בארגון הגדול יותר. אלה נוטות להיות נמוכות עבור פרויקטים הדורשים מעט ידע ספציפי של החברה ויכולות להיות גבוהות מאוד עבור פרויקט הכולל משימות ספציפיות מאוד לפירמה.
כאשר כישרון פתוח עובד: כיצד חברות יכולות להחליט מתי מודל פתוח יהיה הגיוני.
בהתחשב בגורמים אלה, אנו מאמינים שעבודה מרחוק מזרזת שינוי שמפחית את עלויות הגיוס, הסינון והניטור למנהלים ומפחית את העומס על העובדים להבין את ההקשר הספציפי לפירמה.
כמה שינויים חשובים הביאו אותנו לכאן. ראשית, ראינו שינוי חשיבה סביב עבודה מרחוק. גיוס מנהלים לתפקידים מרוחקים מרגיש כעת יותר נוח למימוש עם אנשים שלא פגשו באופן אישי, ולפתוח את הדלת לעבודה מכל מקום – ולגיוס עובדים פתוח/גמיש. שנית, חברות השקיעו בכלי תקשורת וירטואליים (למשל, שיחות וידאו ושיתוף מסך) שמקלים על פתרון בעיות מרחוק ונותנים לעובדים מבחוץ דרך להתממשק ולקבל/לתת משוב. שלישית, עבודה מרחוק וכלים כמו Slack אילצו חברות להגדיר טוב יותר משימות, תהליכים ומפרטים, מה שמקל על כתיבת מפרטים שעובדים עם מעט ידע ספציפי לפירמה, מה שיכול לאפשר פתיחה של מודל הגיוס.
אז מאיפה חברות צריכות להתחיל? מה מנהלים צריכים לעשות?
פלטפורמות גיוס ייעודיות הן הדרך העיקרית שבה פרילנסרים וחברות מוצאים זה את זה לעבודה פתוחה/גמישה, ועוזרות לבסס אמון הן לעובדים והן למעסיקים. לעובדים העצמאיים, הן מציעות הגנה באמצעות ערבויות תשלום ומנגנוני יישוב סכסוכים, ויכולת לבסס רקורד מאומת של משוב וציוני מוניטין – סוג של קורות חיים וירטואליים. עבור מעסיקים, רקורד זה נותן ביטחון בעת גיוס עובדים ממאגר כישרונות עולמי. הם לא צריכים להבין את הפרטים הספציפיים של שוק עבודה מקומי – כיצד מדורגת מכללה, אילו מעסיקים מסמנים יכולת מסוימת וכו' – כדי למצוא את האדם המתאים לעבודה.
אם מנהלי גיוס מחליטים להשתמש בפלטפורמות, יש כמה דברים שכדאי לחשוב עליהם בזמן הניווט בהן.
פלטפורמות גיוס הופכות את הסתרת הכישלון לקשה הרבה יותר, מה שעשוי להיות שימושי במיוחד עבור אלה שאין להם את הכישורים להעריך עובדים. הפלטפורמות מספקות מדדים אובייקטיביים של ביצועים – דבר שכמעט בלתי אפשרי להשיג ב-HR המסורתי. ומכיוון שכל עסקה תורמת לא רק לרווחים הנוכחיים אלא לרווחים עתידיים האיום של משוב לקוי משמש כאמצעי משמעת שכנראה משפר את שיעורי מימוש החוזים.
לקוחות יכולים לשכור פרילנסרים לפרויקט קצר טווח מבלי לבצע השקעה עצומה לפני שהם מחליטים להעסיק אותם באופן קבוע. ככל שעבודה מרחוק מרחיבה את המאגר של מעסיקים ועובדים פוטנציאליים כאחד, ההזדמנות להתאמה טובה יותר גוברת, מה שהופך את "נסה לפני שאתה קונה" עם כישרונות גמישים לרב ערך יותר מאי פעם.
אם אתם מתחילים את המסע שלכם מחוץ לפלטפורמות נסו לעצב תהליכים משלכם כדי לעקוף את בעיות המידע שפלטפורמות מנסות לפתור. זה כנראה אומר שצריך דרך כלשהי לסנן מועמדים, כמו בסוגיית היסטוריית תעסוקה, או להשתמש בפורמט כמו תחרויות שהופכות את היסטוריית התעסוקה ללא רלוונטית. תמריצים במקרה זה אינו יכול לבוא מהבטחה למשוב טוב, אלא עשוי לבוא ממסלול למשרה קבועה או בונוס משמעותי עם הצלחת הפרויקט.
מנהלי גיוס צריכים להיות מודעים להקשר הספציפי לפירמה ולנסות למזער אותו, תוך כדי לוודא שניתן לשלב כל פתרון שנרכש מגורמים חיצוניים. לדוגמה, נטפליקס הצליחה לקבל יותר מ-2,000 הגשות באתגר החיזוי המפורסם שלה על ידי מתן מסד נתונים קל להבנה של דירוגי סרטים שלא אילץ את המשתתפים להבין את הארכיטקטורה הבסיסית של מערכות הקצה של נטפליקס.
ניתן גם להפעיל כמה ניסויים: נסו למדוד את התוצאות של משימות או פרויקטים דומים שנעשו בדרכים שונות (פנימית ובאמצעות כישרון פתוח). זה יאפשר לכם למדוד פרודוקטיביות בתנאים שונים. אנו מאמינים שהטבע האידיוסינקרטי של רוב הייצור אומר שניסוי הוא בעל ערך רב יותר מעצות רחבות. ניסויים עשויים לכלול גם ניסיון בפורמטים שונים – תחרויות או חוזים לפי שעה – ופלטפורמות שונות עם תמהיל שונה של קבלנים.
לבסוף, ארגונים רבים עשויים לדאוג מדליפת מידע, במיוחד סביב סודות מסחריים או קניין רוחני. עם זאת, עוד לפני הקורונה, פלטפורמות פרילנסרים ותחרויות התפתחו כדי לטפל ברבות מהבעיות הללו, והלקחים שלהן שימושיים למנהלים שחושבים להעסיק כל עובד.ת מרחוק, לא רק פרילנסרים. פלטפורמות רבות מכילות תמיכה בהסכמי סודיות והסכמים משפטיים אחרים שיכולים לסייע בהגנה על IP. ייתכן גם שהדה-קונטקסטואליזציה שעוזרת להקל על השימוש בכישרון פתוח מפחיתה את סיכון ה-IP – למשל, זליגת מידע ללא הקשר נוטה להיות נקודת מידע פחות שימושית מאשר ראיית התמונה הגדולה. למעשה, קרנות גידור כמותיות רבות מנהלות סיכוני IP בדרכים דומות. כתוצאה מכך, המודל הפתוח יכול ליצור ממגורות שבמקרים מסוימים מגינות על IP טוב יותר מאשר סידורי עבודה מסורתיים.
מה זה אומר בטווח הארוך?
מה המשמעות של מעבר רחב יותר לכישרון ׳גמיש׳ בשכר? מנהלים שרגילים למנף צבא של יועצים או זמניים מסוכנויות כוח אדם עשויים לצפות לשלם פרמיה עבור כישרונות גמישים, בעוד שאלו שהעבירו עבודה לאזורים בעלות נמוכה עשויים לצפות לחסכון בעלויות. מנהלים צריכים להכיר בכך שעלייה בנכונות להשתמש בכישרון פתוח משמעה תחרות עם החברות הטובות ביותר על הכישרונות הטובים ביותר. בכלכלה גלובלית ומקוונת, חברות מערביות לא רק יתחרו עם חברות הודיות מקומיות על הכישרונות ההודיים הטובים ביותר, אלא עם כל מי שמוכן לשלם עבור עבודה דיגיטלית. כתוצאה מכך, אנו מצפים שכשרונות פתוחים יסייעו בדמוקרטיזציה של גישה להזדמנויות, ויעלו את רמת החיים במקומות שבהם ההזדמנויות המקומיות מועטות.
לסיום, נראה שהשגת תרגול בעבודה מרחוק פותחת אפשרויות למינוף כישרונות גמישים או פתוחים. כאשר עושים זאת היטב, המודלים הללו יכולים להביא לתוצאות יוצאות דופן, אך הם דורשים ניהול מכוון.
• אדם אוז'מק הוא הכלכלן הראשי בחברת UPWORK
כריסטופר סטנטון הוא פרופסור למנהל עסקים בהארווארד
